¿Cuál es la estructura definitiva para los equipos técnicos? Ésta es una pregunta que se hacen muchos de los líderes empresariales de hoy.
El funcionamiento de un departamento de Investigación y Desarrollo (I+D) conlleva un coste significativo, no sólo en salarios sino también en el resultado del producto en sí. Una estructura organizativa ineficaz puede provocar lanzamientos lentos, errores y obstáculos organizativos, lo que en última instancia perjudica el retorno de la inversión de la empresa e incluso la confianza del cliente.
Por este motivo, el departamento de I+D de dio el salto el año pasado de una estructura de equipo a una estructura de pod. Como propietario de un módulo que ha estado en la empresa durante todo este proceso, puedo decir con confianza: Los pods elevan el nivel general de calidad dentro de los equipos técnicos y crean un efecto dominó en toda la empresa.
Hoy analizaré la diferencia entre equipos y grupos, los beneficios que la estructura del grupo puede tener en su organización y las mejores prácticas para realizar la transición.
Equipos versus grupos
Para describir cómo funciona un pod, primero definamos una estructura de equipo de I+D tradicional.
Los equipos tradicionales utilizan la jerarquía de arriba hacia abajo con la que la mayoría de la gente está familiarizada. La gerencia prioriza las tareas, supervisa los plazos y mantiene un flujo de trabajo óptimo dentro del equipo.
Los equipos están formados por miembros con experiencia similar. Por ejemplo, los desarrolladores front-end pueden agruparse en un equipo, mientras cada uno trabaja en un aspecto diferente del producto.
Los pods son más que una estructura, son un interruptor mental
El diferenciador clave es que los pods son autónomos y autogobernados, y cada uno opera como una unidad independiente.
Los pods no tienen un administrador formal; en cambio, hay un propietario del pod; cubriremos la diferencia que esto hace para la administración más adelante en esta publicación. Cada miembro de un grupo también es individualmente autónomo en el sentido de que es responsable de coordinar su propio flujo de trabajo, desde la priorización de tareas hasta los plazos.
Este tipo de operación requiere que los equipos adopten una nueva mentalidad, una mentalidad a la que puede llevar tiempo acostumbrarse, pero que en última instancia dará como resultado un departamento más productivo, eficaz y comprometido.
¿Cómo funcionan las vainas?
Los grupos están compuestos por un pequeño grupo de individuos con complementario habilidades (desde pilas completas hasta control de calidad).Los miembros del grupo se agrupan en torno a un propósito compartido. Cada grupo es responsable de un determinado aspecto del producto. Son dueños de todas las tareas involucradas, desde el desarrollo hasta el rendimiento y los errores.Cada miembro del grupo también es un “propietario del dominio”. Los dominios representan un área específica de especialización de la que no sólo son responsables sino también los que tienen más conocimientos. Las tareas diarias de un desarrollador no necesariamente estarán dentro de su dominio. En cambio, trabajarán en proyectos externos y actuarán como consultores para el desarrollador que trabaja dentro de su dominio.Por cada propietario de dominio, existe un subpropietario de dominio. – alguien que pueda tomar el relevo si el propietario de un dominio se enferma o se va de vacaciones.Para cada tarea que surge, se define un propietario de característica. Si bien la propiedad del dominio permanece estática, los propietarios de las funciones cambian y definen constantemente. El propietario del dominio A siempre será responsable del dominio A. Sin embargo, es factible que sea propietario de una característica dentro del dominio B.
¿Cómo decide el grupo cómo priorizar las tareas?
Este es un proceso complicado y técnico, pero, en pocas palabras, la cápsula es una democracia.
Las tareas provienen de diferentes fuentes: sugerencias de miembros del grupo, gerentes de producto, clientes o recortes de KPI de toda la empresa. Todas las tareas se colocan en un depósito virtual.
La siguiente etapa es la sesión de lluvia de ideas: el grupo se reúne cada 4 semanas y seleccionamos cuidadosamente las tareas más importantes y las priorizamos en la cola. Cada miembro del grupo tiene voz y puede votar sobre las tareas que considera prioritarias.
Como propietario de un pod, decido quién será el propietario de la función para cada tarea de la cola. Mi objetivo no es sólo asignar tareas a personas cuya experiencia sea relevante, sino también brindarles a los miembros del grupo la oportunidad de hacer algo nuevo. Constantemente confundo quién trabaja en qué, y al mismo tiempo tengo cuidado de emparejar a personas experimentadas con personas menos experimentadas para facilitar el aprendizaje dentro del grupo.
Por supuesto, los problemas pueden surgir inesperadamente: existen correcciones técnicas y soluciones para el cliente urgentes. Cuando surge algo de este tipo, el gerente de producto trabajará en estrecha colaboración con el propietario de la función y recibirá actualizaciones de progreso directamente de él.
También puedo jugar con la estructura de quién trabaja en qué, moviendo a los desarrolladores de una tarea a otra. Si es necesario, puedo reasignar a un desarrollador para que sirva como respaldo para poder entregar una tarea a tiempo. Esta flexibilidad nos permite ser más ágiles, ofrecer soluciones más rápidas y un mejor control de calidad.
Podría hablar todo el día sobre los beneficios de las cápsulas, así que aquí tienes algunos
La estructura de pod ha sido utilizada durante mucho tiempo por gigantes tecnológicos como Google y Hubspot, empresas que saben un par de cosas sobre innovación. Se utiliza principalmente para impulsar la eficiencia y la flexibilidad, pero no termina ahí.
Mi experiencia personal con las vainas ha sido fenomenal. Si antes sentía que nuestro trabajo consistía en “apagar incendios” constantemente, ahora podemos abordar nuestros objetivos de forma proactiva. Como departamento, estamos prosperando en lugar de simplemente sobrevivir.
1. Se enriqueció la experiencia de los empleados
Uno de los beneficios del grupo de los que menos se habla, pero que sin embargo tiene un gran impacto, es cómo este cambio afecta la experiencia diaria de los empleados.
El cambio a pods le dio a mi equipo la capacidad de contribuir a los objetivos comerciales de una manera que nunca antes habían sentido tan intensamente. La mayor responsabilidad generó confianza en sí mismo a la hora de tomar decisiones comerciales clave. La propiedad y la libertad de operar de forma autónoma aumentaron la satisfacción laboral.
2. Dependencia mínima de recursos externos
La estructura del módulo está construida de manera que cada proyecto se pueda abordar dentro del módulo. Atrás quedaron los días de esperar por la participación de terceros. My pod es capaz de abordar todos sus proyectos de principio a fin, un concepto que antes era inconcebible.
3. Oportunidad para compartir conocimientos y desarrollar habilidades dentro del grupo
La forma en que se configuran los grupos permite a las personas probar diferentes tipos de proyectos. Si bien el propietario del dominio siempre permanece en el mismo dominio, actúa principalmente como consultor o realiza ajustes dentro de su dominio. El resto de su tiempo lo dedica a expandirse hacia nuevas áreas. Los propietarios de las funciones se redefinen cada pocas semanas, lo que significa que siempre hay algo nuevo.
En la estructura del equipo, los desarrolladores tienden a quedarse estancados, aburrirse o incluso renunciar. Por otro lado, en los grupos, los empleados se enfrentan regularmente al desafío de proyectos nuevos y apasionantes. Pueden desarrollar sus habilidades y aprender de sus compañeros y, al mismo tiempo, romper la monotonía de su función. Esto tiene enormes ramificaciones, desde la motivación hasta la retención.
4. Hiperflexibilidad: las cápsulas se pueden reorganizar dentro de la cápsula
Otro gran beneficio de la estructura de pods es lo fácil que es llevar a cabo una reestructuración temporal dentro de los pods. Si el propietario de una función necesita un poco de ayuda adicional, esto puede suceder fácil y rápidamente sin causar demasiada interrupción en el flujo de trabajo general.
5. Hubo un salto en la calidad del producto.
Una vez que la estructura del módulo estuvo en funcionamiento, algo sorprendente empezó a suceder. Pequeñas y aparentemente insignificantes ineficiencias que habían sido ignoradas durante años desaparecieron repentinamente. Esto sucedió de forma orgánica, sin ninguna solicitud de la dirección de arriba hacia abajo. Una vez que los empleados eran responsables de ciertos aspectos del producto, tenían un gran interés en perfeccionarlos.
6. Vimos mejores flujos de trabajo y madurez dentro de los grupos.
Por la misma razón que vimos mejoras en la calidad del producto, también comenzamos a ver mejores flujos de trabajo dentro del equipo. La estructura de los grupos fomenta el trabajo en equipo y la realidad dentro de mi grupo lo refleja.
Debido a que todos participan de principio a fin, se produce una enorme mejora en la comunicación y la alineación. Los miembros del grupo trabajaron juntos con mayor fluidez, hubo menos aislamiento de información y las interacciones entre los desarrolladores, el control de calidad y el producto fueron nada menos que inspiradoras.
7. La dirección es libre de afrontar los grandes retos empresariales
Cuando era líder de equipo, mi teléfono sonaba sin parar. Esta dependencia no es única: la mayoría de las estructuras organizativas experimentan algún tipo de cuello de botella en lo que respecta a las demandas de tiempo de la gestión. Solía pasar mi tiempo revisando proyectos abiertos, organizando cronogramas y entrando y saliendo corriendo de las reuniones.
La estructura del grupo me liberó tiempo para concentrarme en capacitar a nuevos miembros y crear una estrategia a largo plazo. Como propietario de un pod, no participo en el trabajo diario de mi pod, pero puedo aportar respaldo para tareas prioritarias que impulsarán nuestros objetivos finales. Sólo mi mamá me llama ahora.
Equipos a grupos: mejores prácticas para dar el salto
Trate de evitar cualquier interferencia con el trabajo de los miembros del grupo.
Es fácil caer en los viejos hábitos de una jerarquía basada en equipos. Resista la tentación de microgestionar, o incluso simplemente “administrar”. Su nueva función es asegurarse de que no surjan grandes obstáculos o problemas que puedan retrasar proyectos importantes.
En lugar de hacerse cargo, trate de mantenerse al margen. El propietario del grupo debe ser quien instruya y dirija a los miembros del grupo cuando necesiten ayuda con una decisión crítica, en lugar de involucrarse en cada tarea.
Deja que los miembros de tu grupo cometan errores
Tomará un tiempo transferir completamente la responsabilidad a tu grupo, y esta es una etapa importante en la metamorfosis. Deje que los miembros de su grupo prueben su nuevo rol y libertad sin miedo al fracaso. En lugar de reprender o intervenir, utilice los errores como una oportunidad de aprendizaje para todos los miembros del grupo.
Cuando ocurre el inevitable error: haga un seguimiento de las acciones que se tomaron, realice un estudio de caso sobre lo que sucedió y comparta ideas con todo el grupo. El error puede causar un revés, pero al final todos aprenderán a hacer su trabajo un poco mejor en el futuro.
Presta atención a la disposición de los asientos.
Para que la cápsula funcione en conjunto, es necesario que también se sienten muy cerca. Llevé esta teoría un paso más allá.
Algunas personas en el departamento pensaron que había perdido las canicas cuando comencé a organizar y reorganizar el lugar donde se sentaban los miembros de mi grupo. Creé más de 12 variaciones de disposición de asientos dentro del grupo.
El diablo está en los detalles, y ésta no fue la excepción. La estructura de asientos con la que terminamos tuvo un gran impacto en la productividad. Impulsó la cooperación en todo el grupo y ayudó a suavizar la transición.
Comunicar la estrategia general
Es imposible enfatizar la importancia de la comunicación. Comuníquese con su equipo sobre la transición, pero lo más importante es que sean conscientes de los objetivos finales para que sus decisiones y prioridades puedan reflejarlos con precisión.
En el pasado, era suficiente que la alta dirección comprendiera los objetivos de la empresa y los tradujera en tareas que luego realizaría su equipo. Sin embargo, con la estructura de grupo, los individuos formulan sus propias tareas y objetivos. Para hacerlo y hacerlo bien, deben tener una comprensión sólida de los objetivos finales de todo el proyecto.
¡Ten paciencia, las vainas no ocurren de la noche a la mañana!
Como hemos subrayado, se trata de un enorme transición, no sólo para los equipos técnicos sino para toda la empresa. El cambio puede resultar aterrador, especialmente para las grandes empresas. Obstáculos y desafíos…