{"id":102121,"date":"2024-06-23T11:33:05","date_gmt":"2024-06-23T18:33:05","guid":{"rendered":"https:\/\/resumenea.com\/cinco-trampas-ejecutivas-que-arruinan-los-esfuerzos-de-gestion-del-cambio-organizacional\/"},"modified":"2024-06-23T11:33:05","modified_gmt":"2024-06-23T18:33:05","slug":"cinco-trampas-ejecutivas-que-arruinan-los-esfuerzos-de-gestion-del-cambio-organizacional","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/resumenea.com\/cinco-trampas-ejecutivas-que-arruinan-los-esfuerzos-de-gestion-del-cambio-organizacional\/","title":{"rendered":"Cinco trampas ejecutivas que arruinan los esfuerzos de gesti\u00f3n del cambio organizacional"},"content":{"rendered":"
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Su cerebro humano podr\u00eda quedar obsoleto en las pr\u00f3ximas tres d\u00e9cadas.<\/p>\n

As\u00ed es. Seg\u00fan Jack Ma, fundador de Alibaba, podemos esperar que los robots asuman el papel actual de CEO en 2047.<\/p>\n

A medida que la tecnolog\u00eda impregna todos los aspectos de los negocios modernos, nos encontramos en un per\u00edodo de cambios sin precedentes.<\/p>\n

Ya no basta con mejorar las empresas a peque\u00f1a escala. En la carrera por seguir siendo relevante y competitivo, el cambio transformacional se ha convertido en un activo no negociable. <\/span><\/p>\n

Liderar el grupo en la era de la innovaci\u00f3n exige una buena gesti\u00f3n del cambio organizacional. <\/span> \n<\/p>\n

As\u00ed que olv\u00eddate del futuro. En este momento el papel del CEO es m\u00e1s importante que nunca.<\/p>\n

5 errores de liderazgo que da\u00f1an la gesti\u00f3n del cambio organizacional<\/span><\/h2>\n

Cualquiera que sea su iniciativa de cambio, aseg\u00farese de no cometer estos errores comunes de liderazgo.<\/p>\n

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1. Falta de visi\u00f3n, claridad y comunicaci\u00f3n<\/p>\n

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John Hillen escribe en Washington Technology que “CEO” en realidad significa director explicativo.<\/p>\n

Pero son demasiados los directores ejecutivos que no logran tener clara su visi\u00f3n del cambio. Sin claridad, los l\u00edderes tendr\u00e1n dificultades para comunicar la nueva misi\u00f3n de la empresa de una manera que inspire a los empleados a respaldarla.<\/p>\n

Por encima de todo, la visi\u00f3n debe ser aut\u00e9ntica y estar integrada en el ADN de su empresa.<\/p>\n

No importa qu\u00e9 tan bien se siga el proceso de 8 pasos de John Kotter, o cualquier otro modelo de gesti\u00f3n de cambios, \u201csi el cambio no se basa en las fortalezas y valores \u00fanicos de la organizaci\u00f3n\u2026 no durar\u00e1\u201d, dice Hillen.<\/p>\n

Es importante que la comunicaci\u00f3n con su equipo sea consistente y constante.<\/p>\n

En \u201cLiderar el cambio: una entrevista con el director ejecutivo de P&G\u201d, Alan Lafley, director ejecutivo de P&G, dice que para los directores ejecutivos, el refuerzo es clave:<\/p>\n

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“La repetici\u00f3n insoportable y la claridad son importantes: los empleados tienen tantas cosas sucediendo en el funcionamiento de su negocio diario que no siempre se toman el tiempo para detenerse, pensar e internalizar”.<\/strong><\/p>\n

2. Ser un mal modelo a seguir<\/span><\/h2>\n

Demasiados directores ejecutivos cometen el error de pensar que la gesti\u00f3n del cambio organizacional no forma parte de la descripci\u00f3n de su trabajo.<\/p>\n

A medida que una empresa se transforma, un l\u00edder \u00e1gil debe convertir las nuevas ideas en acciones. \u00bfQui\u00e9n adoptar\u00e1 el cambio si no logra reunir a su equipo?<\/p>\n

Una brecha entre la intenci\u00f3n y los pasos dados para realizar su transformaci\u00f3n no motivar\u00e1 el cambio. Al no involucrarse personalmente, los directores ejecutivos env\u00edan un mensaje a los empleados de que el cambio no vale la pena.<\/p>\n

En su lugar, elija ser el mejor modelo a seguir: sea el primero en marcar la pauta en la mentalidad y el comportamiento deseados por la empresa. Esto env\u00eda una fuerte se\u00f1al a su equipo para que siga hacia d\u00f3nde lidera el viaje de transformaci\u00f3n.<\/p>\n

3. No resaltar el \u00e9xito<\/span><\/h2>\n

No hay nada m\u00e1s poderoso para la moral y la motivaci\u00f3n que el \u00e9xito. Pero los directores ejecutivos rara vez dan prioridad a celebrar y compartir historias de \u00e9xito.<\/p>\n<\/p>\n

Cuando los empleados escuchan historias de \u00e9xito, ven lo que se puede lograr con una buena transformaci\u00f3n y ganan confianza en la nueva misi\u00f3n de su empresa.<\/p>\n

Los estudios demuestran que el refuerzo positivo genera efectos poderosos.<\/p>\n

Por ejemplo, McKinsey cita una investigaci\u00f3n sobre el comportamiento realizada en 1982 por la Universidad de Wisconsin con equipos de bolos. Este estudio demuestra que enfatizar lo positivo puede ser dos veces m\u00e1s efectivo<\/strong> como resaltar errores.<\/p>\n

Los seres humanos est\u00e1n impulsados \u200b\u200bpor la ambici\u00f3n y la pasi\u00f3n por triunfar.<\/p>\n

Cuando celebras lo que tus empleados est\u00e1n haciendo bien y profundizas en c\u00f3mo aprovechar esos \u00e9xitos, despertar\u00e1s el deseo de seguir sobresaliendo.<\/p>\n

4. No formar un equipo superior fuerte<\/span><\/h2>\n

La suite ejecutiva ha cambiado considerablemente en las \u00faltimas dos d\u00e9cadas. La alta direcci\u00f3n actual contin\u00faa evolucionando para adaptarse al ritmo de un panorama empresarial cambiante.<\/p>\n

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Tienes un equipo de ejecutivos a tu alrededor para ayudarte a dirigir el barco de transformaci\u00f3n. Usalos, usalos a ellos.<\/strong><\/p>\n

Depende de usted asegurarse de que el equipo est\u00e9 formado por las personas adecuadas. Rod\u00e9ate de l\u00edderes que est\u00e9n tan dispuestos como t\u00fa a invertir en el cambio.<\/p>\n

Es crucial. Debe evaluar a su equipo superior en el contexto de la gesti\u00f3n del cambio organizacional. Estos son los copilotos que ha elegido para ayudar a que la transformaci\u00f3n de su empresa despegue.<\/p>\n

\u00bfSon estos l\u00edderes lo suficientemente ingeniosos, motivados y preparados para implementar el cambio organizacional?<\/p>\n

Haga las preguntas dif\u00edciles y tome decisiones en consecuencia.<\/p>\n

5. No tener en cuenta los desaf\u00edos asociados con el cambio digital<\/span><\/h2>\n

El cambio digital en particular est\u00e1 plagado de frustraci\u00f3n y estr\u00e9s. Los empleados deben aprender a realizar tareas de una manera diferente, mientras utilizan tecnolog\u00eda extranjera y compleja.<\/p>\n

A pesar del r\u00e1pido ritmo al que avanza el mundo digital, los cambios tecnol\u00f3gicos todav\u00eda toman tiempo, especialmente cuando se trata de que los humanos adopten esos cambios. Es importante reconocer estos desaf\u00edos y proporcionar los recursos necesarios para gestionar los cambios de manera efectiva.<\/p>\n

Sin la adopci\u00f3n digital, donde las herramientas digitales se convierten en algo natural para los usuarios, su empresa no obtendr\u00e1 las verdaderas ventajas de la nueva tecnolog\u00eda.<\/p>\n

Para aprovechar el software en su viaje de transformaci\u00f3n, la adopci\u00f3n digital le permite utilizar la tecnolog\u00eda seg\u00fan lo previsto y en toda su extensi\u00f3n. Esto ayudar\u00e1 a los empleados a aprender nuevos procesos sin ralentizarse ni sentirse incompetentes.<\/p>\n

En el camino hacia la transformaci\u00f3n de toda la empresa, su papel en la gesti\u00f3n del cambio organizacional es fundamental y multifac\u00e9tico. Est\u00e1s engrasando las ruedas del cambio para que puedan avanzar.<\/p>\n

Usted debe:<\/p>\n

\tComunicar la necesidad de cambio. Establece el tono y adopta los cambios deseados. Construya un equipo superior fuerte. Prepare y apoye a su empresa para afrontar los desaf\u00edos digitales.<\/p>\n

Ahora, veamos a un robot intentar todo eso.<\/p>\n

El papel del CEO en la gesti\u00f3n del cambio organizacional<\/span><\/h2>\n

La gesti\u00f3n del cambio organizacional no funcionar\u00e1 bien de forma aislada. Para que una organizaci\u00f3n cambie, todos sus integrantes deben participar.<\/p>\n

De hecho, el director ejecutivo no s\u00f3lo debe aceptar los nuevos cambios, sino que un director ejecutivo visionario debe impulsar la transformaci\u00f3n organizacional.<\/p>\n<\/p>\n

Seg\u00fan McKinsey, la naturaleza exacta del rol del CEO estar\u00e1 influenciada por:<\/p>\n

\tla magnitud, urgencia y naturaleza de la transformaci\u00f3n; las capacidades y fallas de la organizaci\u00f3n; El estilo personal del l\u00edder.<\/p>\n

Por eso es imperativo que usted participe activamente en el proceso de gesti\u00f3n del cambio organizacional.<\/p>\n

David Rooke y Bill Torbert dicen:<\/p>\n

\u201c\u2026hemos descubierto que el apoyo de un l\u00edder y la legitimaci\u00f3n de los esfuerzos de cambio son cruciales para sostener los procesos de transformaci\u00f3n en toda la empresa hasta que los resultados persuadan a una proporci\u00f3n cada vez mayor de la fuerza laboral a comprometerse m\u00e1s plenamente con el nuevo orden.<\/strong><\/p>\n

Esto es especialmente cierto cuando los esfuerzos involucran nuevas pr\u00e1cticas que no se entienden o utilizan ampliamente\u2026\u201d<\/strong><\/p>\n

Cuando el cambio es monumental, toda la organizaci\u00f3n y sus partes interesadas buscar\u00e1n en usted liderazgo, seguridad e inspiraci\u00f3n.<\/p>\n

Es su responsabilidad comunicar una visi\u00f3n estrat\u00e9gica clara y generar apoyo para la estrategia de recuperaci\u00f3n.<\/p>\n

Cuando estas cosas faltan en su plan de gesti\u00f3n del cambio organizacional, los esfuerzos bien intencionados r\u00e1pidamente se convierten en caos.<\/p>\n

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Por el equipo <\/p>\n

fue pionero en la Plataforma de Adopci\u00f3n Digital (DAP) para que las organizaciones utilicen todo el potencial de sus activos digitales. Utilizando inteligencia artificial, aprendizaje autom\u00e1tico y orientaci\u00f3n contextual, agrega una capa de interfaz de usuario din\u00e1mica para aumentar la alfabetizaci\u00f3n digital de todos los usuarios.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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