{"id":102120,"date":"2024-06-23T11:29:51","date_gmt":"2024-06-23T18:29:51","guid":{"rendered":"https:\/\/resumenea.com\/el-modelo-de-cambio-de-kotter-en-8-pasos-una-clave-para-una-transformacion-exitosa\/"},"modified":"2024-06-23T11:29:51","modified_gmt":"2024-06-23T18:29:51","slug":"el-modelo-de-cambio-de-kotter-en-8-pasos-una-clave-para-una-transformacion-exitosa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/resumenea.com\/el-modelo-de-cambio-de-kotter-en-8-pasos-una-clave-para-una-transformacion-exitosa\/","title":{"rendered":"El modelo de cambio de Kotter en 8 pasos: una clave para una transformaci\u00f3n exitosa"},"content":{"rendered":"
El modelo de cambio de Kotter de 8 pasos se refiere a un marco de gesti\u00f3n del cambio desarrollado por el Dr. John Kotter, uno de los principales expertos del mundo en gesti\u00f3n del cambio organizacional.<\/p>\n
Al igual que el modelo ADKAR de Prosci, el modelo de 8 pasos de Kotter ha sido utilizado por industrias de todo el mundo para impulsar el cambio, superar obst\u00e1culos y mejorar los resultados de los programas de transformaci\u00f3n empresarial.<\/p>\n
Analicemos este modelo en profundidad y exploremos c\u00f3mo se puede aprovechar para impulsar el cambio en su organizaci\u00f3n.<\/p>\n
El cambio organizacional se ha vuelto necesario para muchas empresas en la r\u00e1pida econom\u00eda actual. <\/p>\n
Factores como la disrupci\u00f3n digital, los cambios en el panorama competitivo y la evoluci\u00f3n de las expectativas de los clientes a menudo obligan a las empresas a invertir en programas de cambio empresarial. Sin embargo, gestionar ese cambio rara vez es f\u00e1cil, y una mala gesti\u00f3n puede generar resultados igualmente pobres, costos elevados, resistencia de los empleados y otros problemas. <\/p>\n
Modelos como el modelo de cambio de John Kotter est\u00e1n dise\u00f1ados para evitar o mitigar estos problemas, centr\u00e1ndose en el cambio a nivel del empleado. <\/p>\n
Cr\u00e9dito: Medio<\/em><\/p>\n Despu\u00e9s de todo, los empleados son quienes realmente implementan los programas de cambio. El \u00e9xito depende de sus capacidades, su compromiso y su apoyo.<\/p>\n Aqu\u00ed hay ocho pasos que los gerentes pueden seguir para ganarse ese apoyo e impulsar el cambio:<\/p>\n Para involucrar a los empleados y ganarse su apoyo, deben sentir realmente su importancia, tanto con el coraz\u00f3n como con la cabeza.<\/p>\n Al concentrarse en una \u201cventana de oportunidad\u201d que se cerrar\u00e1 pronto, ser\u00e1 m\u00e1s f\u00e1cil alinear y dirigir a los empleados hacia un objetivo com\u00fan. <\/p>\n Un equipo multifuncional formado por diferentes niveles de la organizaci\u00f3n ofrecer\u00e1 nuevas perspectivas e ideas.<\/p>\n Su orientaci\u00f3n ser\u00e1 fundamental para liderar el cambio, por lo que es importante elegir un equipo que est\u00e9 comprometido con el programa de cambio actual.<\/p>\n Entre otras cosas, una visi\u00f3n estrat\u00e9gica debe ser comunicable, deseable, flexible e imaginable.<\/p>\n Cualidades como \u00e9stas refuerzan la idea presentada en el primer paso: para motivar a las personas, es importante apelar tanto a sus corazones como a sus mentes.<\/p>\n Cr\u00e9dito: Medio<\/em><\/p>\n Se necesitar\u00e1 una gran cantidad de empleados para implementar cambios a gran escala.<\/p>\n El t\u00e9rmino \u201cvoluntario\u201d es clave aqu\u00ed. A los empleados se les debe dar una opci\u00f3n en el asunto y, cuando se sientan obligados por una visi\u00f3n lo suficientemente fuerte, en realidad lo har\u00e1n. desear <\/em>para impulsar el cambio, en lugar de sentir que tener<\/em> a.<\/p>\n Las barreras existentes, como viejos procesos o h\u00e1bitos comerciales, pueden f\u00e1cilmente impedir el progreso. <\/p>\n Aunque pueda parecer evidente, no se podr\u00e1n lograr avances hasta que se identifiquen y eliminen de manera proactiva. Si no se abordan deliberadamente, pueden volverse problem\u00e1ticos m\u00e1s adelante.<\/p>\n Se deben recopilar datos que demuestren los logros, grandes o peque\u00f1os, y luego esos resultados deben comunicarse a los equipos.<\/p>\n Los logros significativos ser\u00e1n aquellos que interesan a la gente, y los logros tangibles pueden replicarse y ampliarse.<\/p>\n Se debe impulsar el progreso despu\u00e9s de la primera victoria, ya que el impulso perdido puede ser dif\u00edcil de recuperar.<\/p>\n Si contin\u00faan recordando a los equipos la urgencia y ampliando el ej\u00e9rcito de voluntarios, los gerentes pueden garantizar que el programa no se detenga ni se ralentice.<\/p>\n Los nuevos sistemas y procesos son tan f\u00e1ciles de perder como el impulso de un proyecto, raz\u00f3n por la cual deben reforzarse.<\/p>\n Incluso despu\u00e9s de la fecha de finalizaci\u00f3n del proyecto, es importante revisar los cambios y asegurarse de que se repitan.<\/p>\n Cr\u00e9dito: Cotizaciones AZ<\/em><\/p>\n El modelo de Kotter no s\u00f3lo ofrece un marco comprensible y pr\u00e1ctico para gestionar el cambio, sino que tambi\u00e9n revela principios empresariales muy \u00fatiles que se pueden aplicar durante los esfuerzos de cambio:<\/p>\n Las emociones son tan importantes \u2013si no m\u00e1s\u2013 que la l\u00f3gica.<\/strong> En repetidas ocasiones, el modelo de Kotter enfatiza la necesidad de involucrar tanto las cabezas como los corazones. Un sentido de urgencia, por ejemplo, se apodera de las personas a un nivel emocional, lo que es mucho m\u00e1s probable que obligue a la acci\u00f3n que a una mera comprensi\u00f3n intelectual del prop\u00f3sito del proyecto.<\/p>\n La gesti\u00f3n y el liderazgo son cruciales para el \u00e9xito.<\/strong> El liderazgo y la gesti\u00f3n son fundamentales para que una iniciativa avance. Como lo demostraron los pasos anteriores, los coordinadores de cambio deben dise\u00f1ar un proyecto y al mismo tiempo gestionar y monitorear de cerca sus actividades. Pero no se lograr\u00e1 ning\u00fan progreso a menos que alguien tambi\u00e9n lidere activamente el programa, por ejemplo creando una visi\u00f3n s\u00f3lida e impulsando los programas si amenazan con estancarse.<\/p>\n Es imprescindible un esfuerzo persistente y sostenido.<\/strong> El cambio organizacional debe ser impulsado continuamente por l\u00edderes y miembros del equipo comprometidos. Pasos como generar ganancias a corto plazo y mantener la aceleraci\u00f3n (7 y 8) muestran la necesidad de un esfuerzo incansable para llevar un proyecto hasta su finalizaci\u00f3n.<\/p>\n Estas lecciones son de vital importancia para el \u00e9xito de cualquier programa de cambio y resaltan quiz\u00e1s el \u00e1rea m\u00e1s central en la que centrarse en la gesti\u00f3n del cambio: las personas.<\/p>\n Esto sigue siendo cierto incluso en el mundo digital actual, donde la adaptabilidad y la capacidad de cambiar son a menudo un requisito previo para el \u00e9xito.<\/p>\n Los pasos anteriores se tomaron de la versi\u00f3n 2014 de Kotter de su modelo anterior, Liderar el cambio.<\/em><\/p>\n Aunque tanto la versi\u00f3n anterior como la \u00faltima de su modelo son igualmente \u00fatiles, se\u00f1ala que lo son en contextos diferentes.<\/p>\n Para empresas que quieren liderar acelerado<\/em> programas de cambio clim\u00e1tico, el modelo que aqu\u00ed se aborda es el m\u00e1s relevante. Los pasos est\u00e1n dise\u00f1ados para ejecutarse simult\u00e1neamente y pueden implementarse r\u00e1pidamente en una variedad de contextos comerciales, desde jerarqu\u00edas tradicionales hasta el lugar de trabajo digital.<\/p>\n Sin embargo, a pesar de las fortalezas del modelo, es posible que sea necesario ampliarlo para impulsar proyectos de cambio digital, como la transformaci\u00f3n digital.<\/p>\n Es decir, el modelo de Kotter carece de \u00e9nfasis en la capacitaci\u00f3n y el desarrollo de habilidades.<\/p>\n El modelo de cambio Prosci, por el contrario, centra dos de sus cinco pasos en la formaci\u00f3n: proporcionar a los empleados la conocimiento<\/em> necesitan cambiar y darles la oportunidad de demostrar su habilidades.<\/em><\/p>\n Dado que la transformaci\u00f3n digital depende en gran medida de las habilidades y el conocimiento digitales, la capacitaci\u00f3n es absolutamente imprescindible.<\/p>\n Las plataformas de adopci\u00f3n digital (DAP), como la plataforma , pueden mejorar significativamente los resultados de un esfuerzo de cambio digital, ya que est\u00e1n dise\u00f1adas para:<\/p>\n Incorporaci\u00f3n de nuevos usuarios.<\/strong> La orientaci\u00f3n contextualizada ayuda a los empleados a decodificar y aprender software nuevo, un paso necesario cuando las empresas adoptan nuevas herramientas.<\/p>\n Proporcionar formaci\u00f3n en la aplicaci\u00f3n.<\/strong> Los tutoriales de software llevan a los usuarios paso a paso a trav\u00e9s de una serie de tareas, capacit\u00e1ndolos en nuevas habilidades a su propio ritmo.<\/p>\n Aumente la participaci\u00f3n, el dominio y la productividad del software.<\/strong> En \u00faltima instancia, el uso de un DAP puede impactar positivamente las m\u00e9tricas m\u00e1s importantes de un proyecto de cambio, incluidos sus resultados generales.<\/p>\n Junto con un modelo s\u00f3lido de gesti\u00f3n de cambios, caracter\u00edsticas como estas pueden ofrecer importantes beneficios al administrador de cambios moderno.<\/p>\n1. Crea una sensaci\u00f3n de urgencia<\/strong><\/h3>\n
2. Construir una coalici\u00f3n rectora<\/strong><\/h3>\n
3. Formar una visi\u00f3n e iniciativas estrat\u00e9gicas.<\/strong><\/h3>\n
4. Recluta un ej\u00e9rcito de voluntarios<\/strong><\/h3>\n
5. Permitir la acci\u00f3n eliminando barreras<\/strong><\/h3>\n
6. Generar ganancias a corto plazo<\/strong><\/h3>\n
7. Mantener la aceleraci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n
8. Instituir el cambio<\/strong><\/h3>\n
Conclusiones y lecciones del modelo Kotter<\/strong><\/span><\/h2>\n
Utilizando el modelo Kotter para impulsar el cambio en el mundo digital<\/strong><\/span><\/h2>\n