{"id":101799,"date":"2024-06-22T17:40:20","date_gmt":"2024-06-23T00:40:20","guid":{"rendered":"https:\/\/resumenea.com\/9-mejores-metodos-de-evaluacion-del-desempeno\/"},"modified":"2024-06-22T17:40:20","modified_gmt":"2024-06-23T00:40:20","slug":"9-mejores-metodos-de-evaluacion-del-desempeno","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/resumenea.com\/9-mejores-metodos-de-evaluacion-del-desempeno\/","title":{"rendered":"9 mejores m\u00e9todos de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o"},"content":{"rendered":"
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El personal necesita progresar y sentirse visto, \u00bfverdad? Sin embargo, el desaf\u00edo como l\u00edder de RR.HH. es equilibrar esto con los objetivos y ofrecer la respuesta o el apoyo adecuados para cumplir con sus expectativas y garantizar una excelente experiencia para los empleados. <\/p>\n

Cuando los l\u00edderes la usan correctamente, la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o logra un equilibrio de las necesidades de los empleados y su organizaci\u00f3n para mejorar la comunicaci\u00f3n y las relaciones en lugar de simplemente medir el desempe\u00f1o.<\/p>\n

El 66% de los empleados estadounidenses sienten que su organizaci\u00f3n los aprecia. Esta cifra puede parecer alta, pero muestra que m\u00e1s de un tercio del personal estadounidense siente que su organizaci\u00f3n no valora sus esfuerzos. <\/p>\n

Una de las principales razones por las que el personal se siente infravalorado puede ser la forma simplista en que los departamentos de recursos humanos llevan a cabo las evaluaciones: el 55% de los equipos de recursos humanos todav\u00eda ignora los m\u00e9todos formales de evaluaci\u00f3n y recurre a hojas de c\u00e1lculo. <\/p>\n

Es poco probable que limitarlos a cajas capte las necesidades y deseos de los empleados. Es m\u00e1s probable que da\u00f1e la comunicaci\u00f3n, las relaciones y la percepci\u00f3n organizacional, lo que a menudo afecta negativamente la retenci\u00f3n de empleados. <\/p>\n

Leer estos \u00fatiles m\u00e9todos le permitir\u00e1 construir relaciones s\u00f3lidas con su personal a medida que comiencen a sentir que su organizaci\u00f3n se preocupa por ellos, d\u00e1ndoles un incentivo para ser productivos y hacer que su organizaci\u00f3n tenga \u00e9xito. <\/p>\n

9 m\u00e9todos de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o<\/strong><\/span><\/h2>\n

Hay nueve tipos principales de evaluaci\u00f3n, y comprender cada uno de ellos es esencial para garantizar que se est\u00e1 llevando a cabo la reuni\u00f3n de evaluaci\u00f3n adecuada para el prop\u00f3sito adecuado. Comprender estos m\u00e9todos es crucial, ya que necesita un m\u00e9todo adecuado para la situaci\u00f3n. <\/p>\n

S\u00f3lo el 30% de los empleados est\u00e1 de acuerdo en que sus gerentes los involucran en el establecimiento de objetivos, lo cual es una oportunidad perdida ya que los empleados involucrados en el establecimiento de objetivos tienen 3,6 veces m\u00e1s probabilidades de involucrarse en su organizaci\u00f3n. La evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o adaptada a las necesidades de los empleados puede ayudar a mantenerlos satisfechos y alcanzar los objetivos de su organizaci\u00f3n. <\/p>\n

Elegir el m\u00e9todo correcto para el empleado y la situaci\u00f3n adecuados es crucial. Por ejemplo, el m\u00e9todo de elecci\u00f3n forzada ser\u00eda perfecto para evaluar el desempe\u00f1o de una incorporaci\u00f3n considerable de personal nuevo. El m\u00e9todo de 360 \u200b\u200bgrados es m\u00e1s apropiado para evaluar el desempe\u00f1o de los gerentes en funci\u00f3n de las percepciones que los miembros de su equipo tienen sobre ellos. <\/p>\n

1. M\u00e9todo del centro de evaluaci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n

Las organizaciones llevan a cabo este m\u00e9todo en un centro de evaluaci\u00f3n designado, que incluye varios ejercicios como simulaciones por computadora, debates, juegos de roles y otras actividades de evaluaci\u00f3n. <\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo lo implementas?<\/strong><\/h4>\n

Un centro de evaluaci\u00f3n implica evaluaciones de comportamiento estandarizadas utilizando diversos insumos durante un per\u00edodo de dos o tres d\u00edas realizadas fuera del sitio. <\/p>\n

Observadores capacitados eval\u00faan el ejercicio de los gerentes con las siguientes respuestas:<\/strong><\/p>\n

Tareas en la cesta. Juego de rol. An\u00e1lisis de casos. Entrevistas. Pruebas psicol\u00f3gicas.<\/p>\n

\u00bfPara qui\u00e9n es?<\/strong><\/h4>\n

Las empresas manufactureras, las empresas orientadas a servicios, los establecimientos educativos y las agencias de consultor\u00eda utilizan el m\u00e9todo del centro de evaluaci\u00f3n para identificar a los posibles l\u00edderes y gerentes organizacionales.<\/p>\n

2. Escala de evaluaci\u00f3n basada en el comportamiento (BAAS)<\/strong><\/h3>\n

Este m\u00e9todo de evaluaci\u00f3n estructurado eval\u00faa el desempe\u00f1o de los empleados compar\u00e1ndolo con ejemplos de comportamiento predefinidos, cada uno meticulosamente calibrado con calificaciones asignadas para garantizar una recopilaci\u00f3n de datos precisa y una evaluaci\u00f3n integral de las competencias y comportamientos individuales.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo lo implementas?<\/strong><\/h4>\n

BAAS incluye cinco pasos:<\/p>\n

Recopilaci\u00f3n de incidencias cr\u00edticas. Identificaci\u00f3n de dimensiones de desempe\u00f1o. Reclasificaci\u00f3n de las incidencias. Asignaci\u00f3n de valores de escala a cada incidente. Desarrollar un instrumento final. <\/p>\n

\u00bfPara qui\u00e9n es?<\/strong><\/h4>\n

La escala de evaluaci\u00f3n basada en el comportamiento es adecuada para situaciones en las que los gerentes requieren una evaluaci\u00f3n precisa del desempe\u00f1o de los empleados utilizando criterios basados \u200b\u200ben el comportamiento.<\/p>\n

3. Enfoque de lista de verificaci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n

El enfoque de lista de verificaci\u00f3n utiliza una lista de verificaci\u00f3n simple pero efectiva de preguntas con respuestas binarias para evaluar sistem\u00e1ticamente varios atributos de los empleados. El enfoque de la lista de verificaci\u00f3n proporciona un marco simplificado para evaluar el desempe\u00f1o a trav\u00e9s de m\u00faltiples criterios y facilitar la toma de decisiones objetiva en los procesos de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo lo implementas?<\/strong><\/h4>\n

El uso de una escala de lista de verificaci\u00f3n implica plantear preguntas a las que el gerente responde s\u00ed o no, incorporando m\u00e9todos de comportamiento y rasgos. Otra versi\u00f3n incluye verificar los criterios que cumple el empleado y dejar espacios en blanco para las \u00e1reas no cumplidas.<\/p>\n

\u00bfPara qui\u00e9n es?<\/strong><\/h4>\n

El m\u00e9todo de la lista de verificaci\u00f3n es perfecto para los gerentes que necesitan respuestas binarias de los empleados para evaluar su desempe\u00f1o. Un ejemplo es la evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o relacionado con las nuevas tecnolog\u00edas bas\u00e1ndose en la satisfacci\u00f3n de los empleados con una nueva herramienta de software.<\/p>\n

4. Enfoque de incidentes cr\u00edticos<\/strong><\/h3>\n

A partir de incidentes positivos y negativos espec\u00edficos, los supervisores emplean este enfoque para evaluar el comportamiento de los empleados, aprovechando eventos notables para obtener informaci\u00f3n sobre las fortalezas, las \u00e1reas de mejora y las tendencias generales de desempe\u00f1o, fomentando estrategias espec\u00edficas de desarrollo y crecimiento.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo lo implementas?<\/strong><\/h4>\n

Planificaci\u00f3n<\/strong>: El investigador describe los objetivos, alcances y contextos del estudio para analizar incidentes cr\u00edticos.<\/p>\n

Recopilaci\u00f3n de datos<\/strong>: Varios m\u00e9todos, como entrevistas, encuestas u observaciones, recopilan datos espec\u00edficos relevantes para incidentes cr\u00edticos.<\/p>\n

An\u00e1lisis de los datos<\/strong>: Utilizando un sistema de codificaci\u00f3n, el investigador identifica temas y patrones dentro de los datos recopilados.<\/p>\n

Interpretaci\u00f3n e informes<\/strong>: Los hallazgos se interpretan y comunican con claridad, a menudo respaldados por citas o ejemplos de incidentes cr\u00edticos.<\/p>\n

\u00bfPara qui\u00e9n es?<\/strong><\/h4>\n

CIT es \u00fatil para los gerentes que deben recopilar datos en profundidad sobre un evento, comportamiento o experiencia dentro de un contexto particular y se adapta a entornos individuales o grupales.<\/p>\n

5. Comentarios del cliente\/cliente<\/strong><\/h3>\n

Dise\u00f1ado para empleados de primera l\u00ednea que interact\u00faan con clientes, este m\u00e9todo de retroalimentaci\u00f3n aprovecha las perspectivas externas para medir la efectividad de los empleados y la calidad del servicio. Ofrece informaci\u00f3n valiosa sobre las percepciones de los clientes, los niveles de satisfacci\u00f3n y las oportunidades para mejorar la experiencia del cliente y la reputaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo lo implementas?<\/strong><\/h4>\n

Hay cuatro pasos a cubrir al implementar el m\u00e9todo de retroalimentaci\u00f3n cliente\/cliente.<\/p>\n

Empezar por recopilaci\u00f3n de datos y m\u00e9tricas<\/strong> en cuanto al desempe\u00f1o del servicio al cliente.<\/p>\n

Examinar evaluaciones de desempe\u00f1o pasadas<\/strong> y retroalimentaci\u00f3n para identificar fortalezas y \u00e1reas de mejora.<\/p>\n

Establecer expectativas y objetivos. <\/strong>para la pr\u00f3xima revisi\u00f3n, asegurando la alineaci\u00f3n con los objetivos de la empresa.<\/p>\n

Incorporar comentarios positivos y constructivos.<\/strong> para fomentar el crecimiento y el progreso al elaborar comentarios.<\/p>\n

\u00bfPara qui\u00e9n es?<\/strong><\/h4>\n

El m\u00e9todo de retroalimentaci\u00f3n de los clientes se adapta mejor a las organizaciones del sector privado que a las del sector p\u00fablico, ya que las revisiones por pares en las organizaciones del sector p\u00fablico son m\u00e1s indulgentes y, por lo tanto, menos \u00fatiles para los puntos de acci\u00f3n para mejorar.<\/p>\n

6. M\u00e9todo de revisi\u00f3n de 360 \u200b\u200bgrados<\/strong><\/h3>\n

El m\u00e9todo de retroalimentaci\u00f3n de 360 \u200b\u200bgrados es inusual ya que utiliza muchos otros m\u00e9todos para crear una imagen del desempe\u00f1o de los empleados. Eval\u00faa el desempe\u00f1o utilizando aportes de gerentes, pares, clientes y subordinados directos, reduciendo el sesgo y mejorando la comprensi\u00f3n de la competencia.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo lo implementas?<\/strong><\/h4>\n

Autoevaluaciones<\/strong>: Las autoevaluaciones permiten a los empleados reflexionar sobre su desempe\u00f1o, reconociendo fortalezas y debilidades. Sin embargo, sin formas estructuradas, corren el riesgo de sesgo.<\/p>\n

Revisiones gerenciales<\/strong>: Las evaluaciones de los supervisores forman la base de las evaluaciones tradicionales y abarcan evaluaciones individuales y de equipo realizadas por altos directivos.<\/p>\n

Revisiones hechas por colegas<\/strong>: Los colegas ofrecen informaci\u00f3n valiosa sobre el trabajo en equipo, la iniciativa y la confiabilidad, pero las relaciones personales pueden sesgar las evaluaciones.<\/p>\n

Subordinados Gerente de Tasaci\u00f3n (SAM)<\/strong>: La retroalimentaci\u00f3n positiva de los periodistas proporciona una perspectiva gerencial \u00fanica, aunque el temor a represalias puede influir en los resultados.<\/p>\n

Opiniones de clientes o clientes<\/strong>: La retroalimentaci\u00f3n externa proporciona una visi\u00f3n m\u00e1s clara del desempe\u00f1o de los empleados, pero puede pasar por alto el impacto de los procesos y pol\u00edticas internos.<\/p>\n

\u00bfPara qui\u00e9n es?<\/strong><\/h4>\n

Los gerentes y l\u00edderes organizacionales utilizan evaluaciones de 360 \u200b\u200bgrados para comprender mejor las percepciones de los dem\u00e1s sobre sus fortalezas y debilidades.<\/p>\n

7. M\u00e9todo de retroalimentaci\u00f3n ampliado<\/strong><\/h3>\n

El innovador m\u00e9todo de retroalimentaci\u00f3n ampliada supera la tradicional retroalimentaci\u00f3n de 360 \u200b\u200bgrados. Integra perspectivas de partes interesadas internas y entidades externas, incluidos clientes, inversores, proveedores y socios financieros, enriqueciendo el proceso de evaluaci\u00f3n con diversos conocimientos y perspectivas.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo lo implementas?<\/strong><\/h4>\n

El m\u00e9todo de retroalimentaci\u00f3n ampliado implica tres pasos simples:<\/p>\n

Abordamiento comentario<\/strong> de diversas fuentes. Utilizar m\u00faltiples canales para comunicaci\u00f3n<\/strong>. Proporcionando constructivo cr\u00edtica y reconocimiento<\/strong>.<\/p>\n

\u00bfPara qui\u00e9n es?<\/strong><\/h4>\n

El m\u00e9todo de retroalimentaci\u00f3n ampliado es para empleados, gerentes y organizaciones que buscan una evaluaci\u00f3n y mejora integral del desempe\u00f1o.<\/p>\n

8. T\u00e9cnica de elecci\u00f3n forzada<\/strong><\/h3>\n

Caracterizado por un conjunto predeterminado de preguntas Verdadero\/Falso, este m\u00e9todo minimiza el sesgo y la subjetividad de la respuesta, proporcionando un marco estandarizado para evaluar las competencias y comportamientos de los empleados, facilitando as\u00ed evaluaciones de desempe\u00f1o justas e imparciales basadas en criterios objetivos.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo lo implementas?<\/strong><\/h4>\n

Implementar la t\u00e9cnica de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o por elecci\u00f3n forzada mediante el dise\u00f1o de declaraciones donde los evaluadores deben elegir lo m\u00e1s y menos descriptivo del comportamiento del empleado, asegurando una evaluaci\u00f3n objetiva y minimizando los sesgos inherentes a las escalas de calificaci\u00f3n tradicionales.<\/p>\n

\u00bfPara qui\u00e9n es?<\/strong><\/h4>\n

Los gerentes suelen optar por la t\u00e9cnica de elecci\u00f3n forzada cuando eval\u00faan a un gran n\u00famero de empleados en un grupo. Esta t\u00e9cnica es perfecta para evaluar r\u00e1pidamente grandes incorporaciones de personal y puede ayudar a indicar la direcci\u00f3n del flujo de empleados desde una etapa temprana.<\/p>\n

9. Gesti\u00f3n por objetivos (MBO)<\/strong><\/h3>\n

A trav\u00e9s del establecimiento colaborativo de objetivos y revisiones peri\u00f3dicas del desempe\u00f1o, este enfoque orientado a resultados permite a los empleados apropiarse de su desarrollo profesional y contribuir significativamente al \u00e9xito de la empresa, fomentando la alineaci\u00f3n, la responsabilidad y la motivaci\u00f3n hacia el logro de objetivos mutuamente acordados.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo lo implementas?<\/strong><\/h4>\n

Hay cinco pasos para implementar la gesti\u00f3n por objetivos. Estos pasos incluyen:<\/p>\n

Establecer o perfeccionar <\/strong>metas organizacionales<\/strong>bas\u00e1ndose en la misi\u00f3n y visi\u00f3n de la empresa.<\/p>\n

Comunicar los objetivos organizacionales a los empleados.<\/strong>. En 1981, George T. Doran introdujo el acr\u00f3nimo SMART (espec\u00edfico, medible, alcanzable, relevante, con l\u00edmite de tiempo) para articular esta idea.<\/p>\n

Alentar al personal a definir objetivos personales alineados con las metas de la empresa.<\/strong>potenciando la motivaci\u00f3n y el empoderamiento tras compartir objetivos organizacionales.<\/p>\n

Monitorear el progreso de los empleados<\/strong>. Como se describi\u00f3 en el paso dos, un aspecto crucial de los objetivos es su mensurabilidad, lo que permite a los empleados y gerentes evaluar sus logros.<\/p>\n

Evaluar y reconocer el avance de los empleados.<\/strong>. Esta etapa implica proporcionar comentarios sinceros sobre los logros de cada empleado y las \u00e1reas de mejora.<\/p>\n

\u00bfPara qui\u00e9n es?<\/strong><\/h4>\n

Altos ejecutivos, como gerentes, directores y ejecutivos de empresas de cualquier escala, al evaluar los datos de desempe\u00f1o de los empleados basados \u200b\u200ben el n\u00famero y la experiencia.<\/p>\n

Considere todos estos m\u00e9todos para asegurarse de utilizar el mejor para la situaci\u00f3n adecuada y obtener los mejores resultados para los empleados y su organizaci\u00f3n. <\/p>\n

Lo mejor es probar tantos como sea posible para adquirir experiencia en evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o y…<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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